Das Product Leaders Maturity Model

Für ein Verständnis davon, worauf Lieferprobleme wirklich hinweisen.

Das Product Leaders Maturity Model hilft Produktorganisationen zu verstehen, wie wirksam sie für die Entwicklung, das Management und die Weiterentwicklung digitaler Produkte aufgestellt sind. Es bietet eine strukturierte Sicht auf die organisatorische Reife über Prozess, Struktur und Kultur hinweg und schafft eine klare Grundlage für fokussierte Entwicklung.

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Drei Domänen. Ein System.

Unser Modell baut auf drei überlappenden Domänen auf: Prozess, Struktur und Kultur. Diese Domänen lassen sich in der Praxis nicht trennen: Starke Prozesse ohne die passende Kultur halten nicht. Strukturveränderungen ohne Alignment erzeugen oft neue Reibung. Nachhaltiger Fortschritt entsteht, wenn alle drei gemeinsam adressiert werden.

Prozess

Die Domäne Prozess betrachtet, wie produktbezogene Arbeit in der Praxis tatsächlich ausgeführt wird.

Wie Teams arbeiten und worauf sie sich stützen
Worauf sie sich konzentrieren
Konsistenz von Prozessen und Ergebnissen
Wie sehr Arbeit transparent gemacht wird
Balance von Nachfrage und Lieferfähigkeit
Welche Metriken wie genutzt werden
Wie Planung und Forecasting ablaufen
Wie Prioritäten gesetzt werden
Wie Entscheidungen getroffen werden
Wie Richtlinien angewendet werden
Wie Abhängigkeiten gemanagt werden
Agile Praktiken, Prinzipien und Muster

Struktur

Die Domäne Struktur betrachtet, wie die Organisation aufgestellt ist, um wirksame digitale Produktarbeit zu unterstützen.

Verteilung von Fähigkeiten
Entwicklung von Kompetenzen
Verantwortungsbereiche
Wo Entscheidungen getroffen werden
Klarheit der Produkt- oder Servicevision
Zielsetzung
Stärke der Produkt- oder Servicestrategie

Kultur

Die Domäne Kultur betrachtet beobachtbares Verhalten und Verhaltensmuster in der Organisation.

Zusammenarbeit
Identität
Kommunikationsmuster
Umgang mit Konflikten
Psychologische Sicherheit
Führungsstile und -verhalten
Mindset
Gelebte Verantwortungsübernahme
Organisationales Lernen

Sechs organisatorische Reifegrade

Speziell für Produktorganisationen und Organisationen in Transformation entwickelt, beschreibt das Modell sechs unterschiedliche Reifegrade — jeweils definiert durch beobachtbare Muster, wie Menschen denken, zusammenarbeiten, entscheiden und liefern. Klicken Sie auf das Bild für eine hochauflösende PDF-Version

Level 0: HEROISCH

Wenige „Helden“ treiben den Erfolg der Organisation. Das Produkt entsteht ohne klare Linie, alles ist inkonsistent.

Features liefern ist am wichtigsten; der Fokus liegt auf dem Individuum, das den Job macht. Prioritäten und Entscheidungen sind ad hoc, Menschen verlassen sich auf Intuition und Bauchgefühl. Gearbeitet wird „auf meine Art“, Kunden verlangen „ihr“ Personal und Zusagen werden laufend gebrochen. Die Organisation reflektiert ihre Arbeitsweise nicht und verbessert sich nicht.

Prozess

Ad hoc, inkonsistente Arbeitsweisen
Überwiegend Feuerlöschen
Fokus auf isolierte Aufgaben
Fehlende Transparenz
Ad-hoc- und inkonsistente Entscheidungen
Unstrukturierte und inkonsistente Planung
Reaktives (Ad-hoc-)Abhängigkeitsmanagement

Struktur

Erfolg hängt von einzelnen Personen ab
Einfache Gruppenstrukturen (Skill, Funktion)
Unklare Struktur („wer macht was“)
Keine oder sehr unklare Rollen
Wissenssilos
Keine Vision
Senior Management trifft alle Entscheidungen
Inkonsistente und Ad-hoc-Nutzung von Tools
Keine oder höchst inkonsistente Dokumentation
Ungeschultes Personal (über die Ausbildung hinaus)

Kultur

Organisationskultur: Orange
Pseudo-Teams
Menschen konkurrieren um Arbeit und Anerkennung
Führung: Pre- & Expert
Adhokratie
Identität: Selbst/Held
Mikromanagement, Command & Control
Problemfokussierte Kommunikation
Rechtfertigung und Schuldzuweisung
Große Mehrheit: nicht engagiert
Aktiv unengagierte Menschen werden akzeptiert

Level 1: TAKTISCH

Fokus und Identität liegen beim Team kombiniert mit individuellem Heldentum und Abgrenzung an der Teamgrenze.

Projekte sind die wichtigsten Strukturbausteine der Arbeit. Das wichtigste ist, das Projekt zu liefern. Der Fokus liegt auf dem Team mit klaren Grenzen (wir/die anderen). Lieferung und Qualität sind inkonsistent, man verlässt sich auf Expertise und Fähigkeiten einzelner Teammitglieder. Gearbeitet wird „auf ihre Art“ mit entstehenden Standards, aber überwiegend reaktiv. Wenig Reflexion und Verbesserung, nur auf Teamebene.

Prozess

Prozesse, Richtlinien und Werte entstehen, werden jedoch unter Druck geopfert
Das Projekt managen
Erfahrungsbasierte Planung (Bauchgefühl)
Fokus weiterhin auf Aufgaben (taktisch)
Richtung ändert sich schnell
Transparenz nur innerhalb des Teams
Entscheidungen durch wenige respektierte Individuen
Reaktives (Ad-hoc-)Abhängigkeitsmanagement
Grundlegende Visualisierung
Sehr wenige relevante Metriken

Struktur

Eine Gruppe/ein Team von Individuen, die wissen, wie das Projekt fertig wird
Silo-Teamstrukturen mit ungleicher Auslastung
Rollen & Verantwortlichkeiten nach Skills
Keine langfristige Vision
Relevante Entscheidungen nach oben/außen oder ans Senior Management delegiert
Inkonsistente Dokumentation und Tool-Nutzung
Unteres Management: Ausführend
Inkonsistente/Ad-hoc-Schulung des Personals

Kultur

Organisationskultur: Orange
Führung: Expert
Identität: Team
Überwiegend 'potenzielle Teams'
Zusammenarbeit und Vertrauen im Team
Managerial, ohne klare Verantwortlichkeiten
Problemorientierte Kommunikation
Rechtfertigung und Schuldzuweisung außerhalb des Teams
Wenige Grundannahmen entstehen mit der Zeit
Kommuniziertze, jedoch überwiegend nicht gelebte Werte

Level 2: OPPORTUNISTISCH

Teams definieren Erfolg über die Zufriedenheit einzelner Kunden. Trotz konsistenter Prozesse variieren die Ergebnisse.

Die Organisation ist kundengetrieben: den Kunden glücklich zu machen ist am wichtigsten. Die Stimme des Kunden steuert direkt das Projekt (z. B. Priorisierung), aber schnelle/billige Erfolge lenken von früher gesetzten Zielen ab. Vertrauen und Erfolg liegen weiterhin auf der individuellen Ebene. Die Führung ist überwiegend taktisch und kann Entscheidungen nicht souverän treffen, die Lieferung hängt von Einzelnen im Management ab. Die Organisation hat einen gut etablierten Delivery-Track, der Discovery-Track entsteht.

Prozess

Konsistente Lieferprozesse
Grundlegende Richtlinien sind explizit
Fokus auf Kundenerwartungen
PM-Praktiken vorhanden
Erfahrungsbasierte Planung (Projektebene)
Fokus/Zoom-out auf Projektebene
Transparenz innerhalb einzelner Projekte/Produkte
Reaktives Abhängigkeitsmanagement
Grundverständnis von Nachfrage & Fähigkeit
Agile Standardpraktiken sind etabliert

Struktur

Funktionsübergreifende Teams vorhanden
Rollen & Verantwortlichkeiten sind klar
Entscheidungen werden dort getroffen, wo nötig
Product Owner managt (allein) das Backlog
Teamleitung/unteres Management mit begrenzter Entscheidungsmacht
Vision vorhanden, aber die Belegschaft versteht sie nicht
Vage (nicht SMARTe) Ziele vorhanden
Tool-Nutzung; Templates & Checklisten entstehen
Menschen werden für konkrete Bedürfnisse geschult

Kultur

Organisationskultur: Orange
Führung: Expert-Achiever
Starke Teamidentität
Potenzielle Teams - echte Teams
Zusammenarbeit und Vertrauen über Teams hinweg
Selbstmanagement entsteht
Kommunikation: problemorientiert (intern), lösungsorientiert (extern)
Hohes Vertrauen in Teammitglieder
Grundannahmen etabliert
Grundwerte sind explizit, werden aber oft geopfert

Level 3: KONSISTENT

Die Organisation versteht sich als Produkt-Delivery-Organisation und vollzieht den Übergang von Projekt zu Produkt.

Der Fokus liegt auf Outcome/Wert; die Organisation schafft konsistent echten Wert, hat konsistente Prozesse und Ergebnisse sowie wiederholte/konsistente Kundenzufriedenheit. Das Geschäft ist wettbewerbsfähig und die Lieferung verlässlich und vorhersagbar; Zusagen basieren auf belastbaren Daten und bauen Vertrauen auf. Teams erleben eine ausgewogene und nachhaltige Arbeitslast.

Prozess

Konsistente Prozesse & konsistente Lieferung
Fokus auf den End-to-End-Wertstrom
Handlungsleitende Metriken werden konsequent überwacht
Datenbasiertes Forecasting
Proaktives Abhängigkeitsmanagement
Balance von Nachfrage & Lieferfähigkeit
Agile Praktiken sind verankert
Etabliertes Pull-System
Souveräne, evidenzbasierte Entscheidungen mit Richtlinien
Kontinuierliche Verbesserung

Struktur

Produktorganisation
Selbstorganisierende, funktionsübergreifende Teams
Wenige, klar definierte Rollen
Kollektive Verantwortlichkeiten
Klare Vision und SMARTe Ziele
Klarer, ergebnisorientierter Fokus
Skills & Kompetenzen werden konsistent gemanagt
Personalentwicklung schafft direkte Wirkung
Tools werden zweckorientiert ausgewählt & genutzt
Lean-Prinzipien angewendet (Struktur & Prozess)

Kultur

Organisationskultur: Orange
Führung: Achiever
Produktidentität
Echte Teams
Lösungsorientierte Kommunikation & Verhalten (intern & extern)
Konsequentes Vorantreiben kontinuierlicher Verbesserung
Gegenseitige Rechenschaftspflicht
Konflikte werden offen angesprochen (ohne Angst)

Level 4: ADAPTIV

Eine etablierte Produktorganisation, die Kultur und Strategie versteht und aktiv managt.

Die Organisation fokussiert gleichzeitig auf Produkt, Markt und Wirtschaftlichkeit, antizipiert und managt Risiken und bietet ein Umfeld hohen Vertrauens für Kunden und Mitarbeitende, in dem alles ausbalanciert ist — mit konsistentem wirtschaftlichem Erfolg als Ergebnis. Kultur ist wichtiger als Strategie; Führungsentwicklung ist integriert und ganzheitlich, um eine pluralistische Kultur gemeinsamer Werte zu sichern.

Prozess

Das Produktportfolio managen
Die Produktstrategie operationalisieren
Konsistentes Risikomanagement
Management von Nachfrage & Lieferfähigkeit auf Portfolioebene
Dynamische Planung
Datengetriebene Entscheidungsfindung

Struktur

Kultur treibt Struktur (und umgekehrt)
Team-Topologien passend für Ausgewogenheit von Nachfrage, Lieferfähigkeit und Fairness
Produktstrategie etabliert
Explizites Entscheidungs-Framework vorhanden
Commitment für Mitarbeiter- & Führungsentwicklung

Kultur

Organisationskultur: Grün
Führung: Achiever-Catalyst
Organisationale Identität
Echte Teams - High-Performing-Teams
Führungskräfte managen Kultur aktiv

Level 5: RESILIENT

Führung, Kultur, Struktur und Prozess verstärken einander, um Leistung durch den Wandel hindurch zu erhalten.

Da unser Maturity Model auf echter Erfahrung und Beobachtung aus der Arbeit mit unseren Kunden basiert, befinden sich die Details zu dieser Stufe derzeit in interner Prüfung. Wir veröffentlichen sie mit Version 3 unseres Modells in einigen Monaten.

Verstehen Sie Ihren aktuellen Reifegrad!

Das Product Leaders Reifegrad-Assessment hilft Ihnen zu verstehen, wo Ihre Organisation heute steht und was die wirksamsten nächsten Schritte sein könnten.

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